目前，工业品销售过程中，因为项目周期长，关系营销比较明显，基础上销售人员掌握大量的客户信息，导致销售过程相对不透明，所以，相对销售过程比较粗放，在实际销售过程就不容易把握销售过程。因此，产生了四大困惑：

困惑之一：20%销售精英带走大客户，怎么办？

尤其是营销骨干离开公司，跳槽把他所接触的客户和营销网络全部带走。它给企业带来的巨大“阵痛“和“虚空”，让很多企业从此一蹶不振，这种“切肤之痛”，甚至使有些企业从此走上了衰亡的不归路。

在实际的市场操作中，营销人员离职带走客户的现象可以说比比皆是、屡见不鲜，一个人的出走对一个企业的打击不会太大，但一个团队的出走就会沉重打击企业的经营和商誉。

困惑之二：销售靠艺术还是科学？

目前，许多营销精英都认为销售是一门艺术，特别是在工业品营销中，很多人都认为，销售成功归结吃喝营销，就是拉拢与腐蚀客户的“采购人员”，进行灰色交易，满足他们的吃、拿、卡、要，甚至销售人员应该主动挖掘，进行投怀送抱，产品技术与品牌不是最重要，最关键就是搞定关键人，建立良好的客户关系才是最关键的，这已经成为工业品企业营销过程中的“潜规则”。所以，怎样送、怎样建立关系关键就靠自己的悟性了，悟性好，就有发展，能搞定项目。

所以，长期以来，我们更多地把营销当做一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变，甚至有些精英人才不无自豪地说：“营销的奥秘是无法培训传授的。”一些企业也期望靠这些优秀的精英人才打出一片天下，所以项目营销部经理们总是千方百计从各种渠道挖掘精英人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙脚的对象），管理起来难度也最大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。当一个企业75%以上的销售额掌握在几个销售精英手中的时候，老总更多的是应该感觉到风险，因为这意味着企业多数人的绩效不好！

在营销工作中，销售人员是非常需要艺术性的灵感和创意，同时，营销更需要科学，艺术的灵感加上科学的分析和决策这双翅膀，才能飞得高远。所以，著名营销专家凯文、克兰斯说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用中已经越来越显著”。

困惑之三：销售团队该如何有效分工合作呢？

售团队成员都有2-5年的销售经验，且作过销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？

对于“销售流程”，很多人都单纯地觉得是：寻找客户、确认商机、接触客户、产品展示讲解、提供方案，排除异议，达成协议等，甚至有人将参观案例、提供样版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”

其实不然，如果你不晓得销售流程，那么相信您你也无法引导潜在客户，进行正确的产品选型，从正式立项、需求确认，到开始实施、正式上线中的各个流程都难以实施！

在工业品体系中销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。如果这个行业不能按照销售流程来建立体系，那么给行业内的用户又该如何提供明确的标准化的流程与工具呢？

困惑之四：销售管理与预测是最难的吗？

在很多企业，公司对销售人员的绩效考核缺乏合理的依据，其绩效考核的标准大多是拿到的订单数量。很多人因为在一段时间内没有拿到订单，依据考核标准绩效被评为差评，而实际操作中，争取一张销售大订单可能需要几个月，甚至更久。如果采取上面的考核标准，在争取订单、而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常的差。

其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员因为绩效差被辞退，而在此期间拿下的大订单也随着销售人员到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。

另外，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的难题。

以上的四大困惑，是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什么500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什么值得鉴戒的呢？

1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

2、销售过程细分化，角色分工，团队合作。

需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财务、法律等相关人员来参与；签约成交阶段需要高层来互动为项目后续提供支持。

同时，从销售流程中的角色分工来看销售团队的管理，也是比较强调过程管理。在团队销售的流程中，并非一个销售人员就可以完成一个项目，如果，在项目前期以销售人员为主，中期以售前技术人员协同，中后期以商务经理、公司高层为主，通过对销售流程的切割就可以实现角色分工和团队合作。

3、建立项目定期沟通的制度，遵循“1、15、30法则”：

“1、15、30法则”即销售经理可以定期检查每个销售人员的工作进展情况，请销售人员逐个介绍漏斗中每个客户的情况，包括本周做了哪些工作，有什么进展，存在哪些问题等，这样销售经理就对每个销售人员的工作情况有了一个大致的了解，对客户的情况做到心中有数；同时15天后必须再次跟进同样的客户进展，30天后根据询问进展的情况来判断这个客户的意向性，否则就不要浪费太多的时间与精力了。

4、建立项目型销售过程控制系统

面向工业品的销售周期一般3—12个月，有时，会更长一些，而且客户非常的慎重，考虑时间自然就更长了，她需要以客户为中心，站在客户的角度，帮助客户定义需求，形成项目采购目标，并帮助客户启动项目；所以这是一个过程的销售，更是一个阶段的销售。

在销售执行上，更加强调对销售流程的管理和销售团队的管理：

在对销售流程管理和控制要求更加细致，包含八个阶段，分别是：

1、客户规划与电话邀约；2、客户拜访与初步调研；3、提交初步方案；4、方案演示与技术交流；5、需求分析与正式方案设计；6、项目评估；7、商务谈判；8、签约成交并移交实施部门。

对应到客户内部的采购流程也是非常明确的，把客户内部采购流程分为八个阶段，分别是：1.发现问题，提出需求；2.研究可行性，确定预算；3.项目立项，组建采购小组；4.建立采购标准；5.招标，初步筛选；6.确定首选供应商；7.商务谈判；8.签约。

所以，整合客户内部采购流程、销售流程及标准里程碑、成交管理系统，形成项目型销售的管理流程—天龙八部。

5、营销管理的最高境界是标准化。

项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等。然而，管理永远都需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制，复制最关键的就是标准化。

长期发来，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”，他们以为拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。

标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优点就是避免营销人员反复“交学费”，避免由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失误，并取得超乎个人能力的业绩。

优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。